• Compare su rendimiento de producción

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La subcontratación generalizada de las actividades de producción ha supuesto una enorme presión a los gerentes de producción para sacar productos de calidad que se entreguen a tiempo, a un precio competitivo y con un excelente servicio de atención al cliente. Para lograr esto, los líderes de fabricación deben establecer programas de producción, flujos de trabajo óptimos, procedimientos de mantenimiento eficaces y programas de mejora continua que permitan a la organización seguir avanzando.

En la posición Top Performer, se encuentra el nivel de desempeño bajo el cual se incluye el 75 por ciento de las respuestas, la posición Medium representa el valor por encima y por debajo del cual se incluye un número igual de las respuestas, y el Bottom Performer es el nivel por debajo del cual se incluye el 25 por ciento de las respuestas. Cortesía de:

En la posición Top Performer, se encuentra el nivel de desempeño bajo el cual se incluye el 75 por ciento de las respuestas, la posición Medium representa el valor por encima y por debajo del cual se incluye un número igual de respuestas, y el Bottom Performer es el nivel por debajo del cual se incluye el 25 por ciento de las respuestas. Cortesía de: APQC    

Para determinar qué áreas de producción necesitan mejorar, las organizaciones pueden comparar sus resultados con el de otras organizaciones. APQC ha utilizado datos de sus estándares abiertos de evaluación comparativa para la producción con el fin de crear el Manufacturing Tune-Up Diagnostic, una colección de indicadores clave de rendimiento para la producción. En la tabla 1 se muestran los indicadores y el desempeño de las organizaciones participantes respecto a estas medidas. En la tabla 1, el nivel Top Performer es aquel bajo el cual se incluye el 75 por ciento de las respuestas, la posición Medium representa el valor por encima y por debajo del cual se incluye un número igual de respuestas, y el Bottom Performer es el nivel por debajo del cual se incluye el 25 por ciento de las respuestas.

APQC también ha identificado prácticas que pueden mejorar el rendimiento de producción para cada una de las medidas clave.

Coste total de producción
La cantidad que gastan las organizaciones para la fabricación de productos es muy variable. La diferencia de 430 $ entre el Top Performer y el Bottom Performer en el coste de producción por cada 1000 $ de ingresos representa un potencial de ahorro de costes de 2150 millones de dólares para una organización con 5000 millones de dólares de ingresos anuales. Las razones para desear una reducción de los costes de producción son obvias. Sin embargo, basar las decisiones únicamente en el coste puede tener consecuencias no deseadas en la calidad, en el tiempo de ciclo y en otros aspectos estratégicos. Al evaluar opciones de coste bajo (incluida la subcontratación), se ha de considerar las consecuencias en la satisfacción del cliente y en otras medidas clave.

Valor de entregas de planta
Una medida útil para determinar la eficiencia de los procesos de producción es el valor de las entregas de planta por empleado. Los que se encuentran en el nivel Top Performer entregan más de 300.000 $ más en producto por empleado que los del nivel Bottom Performer.

Los encargados de la producción deberían buscar nuevos formas de motivar a los empleados y fomentar que aporten ideas y energía para hacer que la fábrica sea más productiva. Comunicar a todos los empleados las expectativas del cliente y los desafíos del mercado les prepara para un rendimiento óptimo. Sistemas más simples y transparentes que recopilen automáticamente y transmitan los datos de transacción pueden acelerar el flujo de información a los grupos de interés internos y externos, lo que permitirá una aplicación más rápida de las técnicas de mejora del rendimiento.

Tiempo de inactividad no planificado de las máquinas
La diferencia entre los niveles Top Performer y Bottom Performer en lo que respecta a los tiempos de inactividad no planificados es del 4 por ciento del tiempo de funcionamiento previsto. Ese tiempo de inactividad inesperado puede causar estragos en la programación de la producción de la organización y, en última instancia, en su resultado neto.

Si una organización determina la frecuencia de tiempo de inactividad, puede comenzar a rastrear y abordar el origen de las interrupciones. Los programas de mantenimiento preventivo protegen las inversiones en equipos, lo que reduce el coste de las demoras resultantes de los tiempos de inactividad imprevistos.

Tiempo de ciclo de producción
Los tiempos de ciclo de producción pueden variar notablemente. Entre las organizaciones participantes, a las del nivel Bottom Performer, la fabricación les llevó 88 horas más que a las del nivel Top Performer; una diferencia de 11 días hábiles.

Gracias a la producción ajustada y a otras iniciativas de mejora de procesos, muchas fábricas han sufrido transformaciones radicales con las que han reducido los tiempos de ciclo de producción. Las largas líneas de producción y las pilas de inventarios de trabajo en proceso han sido sustituidas por células de trabajo flexible que recogen los materiales de los proveedores y personalizan los productos basándose en los pedidos individuales. Los procesos personalizables pueden reducir los tiempos de entrega de los pedidos de los clientes y obtener mejores retornos sobre el capital invertido.

Conclusión
La evaluación comparativa es un importante primer paso a la hora de evaluar el rendimiento de producción de la empresa. Observando el desempeño de otras organizaciones en medidas de producción clave, una organización puede centrarse en aplicar los esfuerzos de mejora en las áreas donde sean necesarios.

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